物流一直是電商業(yè)說不盡的故事。

近日京東又被推上輿論浪尖。有報道稱，它正在被其引以為傲的自建物流拖累，五大一級物流中心造價缺口達50億元。

幾乎與此同時，4月末，京東邀請幾十位業(yè)內人士在三亞組織了一場“診斷京東”閉門會。虛心求教的四大議題中，物流位列其一。

質疑如同鞭子抽在它身上。借助物流，京東增長炫目，在獨立B2C領域一路領跑；而物流又令京東極為疼痛甚至流血，消耗著它的長跑資本與氣力。

而這似乎不是它一家的難題。

京東模型

在物流建設上，京東有奢華手筆。

2009年始，它便頻拋方案。在董事長劉強東老家宿遷就有龐大的45億元投資規(guī)劃。此后，它又在武漢、廣州、成都、北京等地陸續(xù)圈地建設。

京東已組建起了龐大的自有配送隊伍。去年12月，劉強東說，京東還要自購300多輛卡車組建干線物流車隊。還曾放出豪言說，3年內將投下100億元，隨后去年底宣稱，2012年將大招2.5萬員工。

不過，系列規(guī)劃多數(shù)還未真正落地。除沈陽大倉外，京東目前的倉儲仍多租用。盡管如此，京東先期已投入大量的資金。有說法稱，京東在物流方面已投入10億元。

投入已為它帶來些回報。一位前高管說，自建物流體系讓京東加強了供應鏈掌握，提升了配送服務品質。

這提升了銷售力，同時也攤薄了物流費用。前高管說，最近兩三年，京東物流費用率每年下降10%。

知情人透露，京東目前所有品類平均物流成本約20元/單（包含倉儲、配送成本，不計入固定資產投入的綜合攤銷），如去掉占比不多的大家電類，約15元/單。而凡客則大約為30元/單；一家二線3C垂直B2C、另一家二線服裝B2C與凡客類似。

轉換成物流費用率計，京東約為5%~6%，凡客超過20%。當當財報顯示為13.1%。

京東算嘗到甜頭。物流業(yè)人士認為，投資物流也令其擁有重資產，或提高估值。

它顯然想繼續(xù)走下去。目前租用的倉庫到期后或面臨續(xù)約或換址的問題，讓人煩擾；同時，多個分散的倉庫也面臨著“拆單”的繁瑣和額外成本。

以上海為例，京東家電庫房在青浦，百貨庫在嘉定，如用戶同時采購多樣商品，京東需要跑多個庫房調貨打包，影響效率。

或許這是它要建立“亞洲一號”超級大倉的沖動。超級大倉、一站分揀配貨、現(xiàn)金自動化物流設備，可以消除疑慮。

但這需要更多資本支撐。業(yè)內推算，京東今年陸續(xù)動工的5個一級倉儲物流中心面積約80萬平方米，以最低價計算，總造價約50億元。

不知它的腰包是否充實。2011年初，京東完成C輪融資，知情人透露，最終到賬近10億美元�！兜谝回斀浫請蟆反饲矮@得的投行簡報顯示，京東去年虧損約11億元人民幣。

熟悉它的一位業(yè)內人士說，去年京東花掉約30億元人民幣，虧損外有19億元投資和運營支出，大部分投向物流建設。

值得注意的是，京東去年毛利率不過5.5%，今年預計仍會虧損3.16億美元�？磥�，京東手中資金不足以支撐龐大的物流規(guī)劃。

一位前高管說，這一困難大大超出了劉強東的預期。2010年4月宣布的上海“亞洲一號”，今年4月才動工；宿遷45億元計劃，至今仍在進行中。

開弓沒有回頭箭。京東需要繼續(xù)燒錢，倒逼著它去融資。多方消息顯示，京東正在沖刺IPO。

壓力與出路

“診斷京東”的一個命題是，如何評價天貓、京東和凡客等不同的B2C演進模式。

這與物流相關。京東與凡客選擇全面自建，天貓和淘寶則讓商家自選第三方物流。

一位淘寶系高管說，天貓去年交易額破千億，加上淘寶，幾乎沒有任何機構能建立匹配的物流體系。

當當則選擇自建倉儲，配送整合各地第三方快遞；更多中小電商選擇第三方。

有實體業(yè)支撐的沾光些。蘇寧易購正在整合集團物流資源。未來蘇寧將增加物流基地數(shù)量，在12個城市建立“中心倉”及若干儲備倉，建90~100個配送分中心，覆蓋半徑100~150公里，配送時間縮短到半天到一天。

有意思的是，“診斷京東”的討論中，學院派人士幾乎都認為電商物流應借助第三方物流，而實戰(zhàn)派則多數(shù)認同自建。

一位電商物流企業(yè)負責人說，京東自建物流由配送品類決定，3C品類標準方便自建配送，而非標準商品適合第三方物流。

這迎合了B2C企業(yè)變革。京東眼下正全面發(fā)力POP開放平臺，今年交易額目標是200億元以上，這意味著將占據交易額半壁江山。而POP平臺品類則主要為非標準的服裝、食品、保健品等。

知情人士透露，目前京東每天40萬單中有10萬單來自POP平臺，其中多數(shù)是虛庫模式，即將用戶訂單轉往品牌供應商，后者通知物流服務商進行分揀配送。此外，京東與品牌商在物流方面還有一種妥協(xié)方式，即供應商將商品打包好送往京東倉庫，由京東配送，不過占比較少。

京東意識到自建物流的邊界。一位京東合作方透露，目前京東內部已悄然調整“亞洲一號”內部建設策略：原規(guī)劃的全現(xiàn)代化分揀設施耗資太大，已轉向在大倉內劃分若干小倉，內部化整為零，降低設備投入。同時，它也在努力控制配送成本保護毛利。去年11月它曾宣布對39元以下訂單收取5元運費，今年4月又宣布對誤購商品上門取件服務收取最高50元的運費。

降低可變成本的另一方式是開放。這也是所有平臺B2C企業(yè)啟動自建物流時的規(guī)劃。

知情人士說，劉強東的規(guī)劃是京東先上市，繼而將倉儲、配送相繼分拆獨立。如風達此前也在承接外部合作。蘇寧人士也說，按蘇寧規(guī)劃，物流業(yè)務未來將部分獨立，服務上下游廠家。

“這是平臺型企業(yè)的游戲。”一位物流公司人士說，能在行業(yè)競爭中堅持生存的平臺企業(yè)最多不過幾家，而物流資源的對外開放需要其有著足夠的規(guī)模和供應鏈話語權。此前也有B2C企業(yè)試圖將其物流資源對外開放，但由于行業(yè)地位不足，少有人問津。